帕米桑诺随需应变新招登场

2005年4 月，IBM 第一季度财报出台。令人遗憾的是其增长仅为3.3 ％，如果除去美元贬值的助力，其实际增长率仅为1 ％。消息传出， IBM 的股价立刻下降3.6 ％；同时，围绕着该公司总裁帕米桑诺的质疑声音也再度响起。

面对不利局面，帕米桑诺灰心了吗？

不！他一如既往信心十足地鼓吹其未来的宏大理想。

按照帕米桑诺的计划，未来IBM 将占据5000亿美元的外包服务市场的领导地位；同时他还承诺，十年之内，IBM 的咨询外包业务将达到500 亿美元的规模。

这个计划意味着在未来的几年里，IBM 必须创造出该公司历史上的第二个服务奇迹。

聚焦服务，客户驱动

尽管这一构想风险不小，但是对此做出否定结论目前还为时过早，因为帕米桑诺本人一向以具有创造奇迹的能力著称。

过去，正是他一手创建了IBM 的外包团队。在郭士纳下台后，面对网络泡沫破裂，股票下跌和“9.11”影响的困难局面，他成功地克服了 困难，引导IBM 重新返回增长的道路。

此后，帕米桑诺又推出了“随需应变”的战略，力图从客户的需求出发，重新设计IBM 的产品和服务方案以及相应的商业模式。

不久前，IBM 卖掉了自己的PC业务，加快了“聚焦服务”的速度。

与裁减硬件投入形成鲜明对照的是，在服务业务的招兵买马方面，帕米桑诺一掷千金毫不吝啬。

去年，IBM 收购了Daksh 公司，这是一家拥有6000名员工的印度第三大呼叫服务中心。

不久，他又聘请前摩根斯坦利的王牌并购专家詹姆斯。梁。来协助其加快并购战略的执行脚步。

从传统上看，IBM 走的是“技术路线”。但是帕米桑诺力图改变这种“技术思维”模式，转向“以客户需求为驱动”的商业思路，根据客 户的需求决定对技术的投入。

2002年，帕米桑诺刚上台时，IBM 聚焦商务的人员仅有三千五百人，而今天这一数字已经超过了五万，占IBM 三十万员工的六分之一，并 且平均每年保持一万人的增长速度。

改造模式提升能力

作为业务老手，为了使IBM 的业务运作更具专业服务水准，帕米桑诺开始改变该公司传统的业务模式。

以往IBM 的业务小组由一个销售经理和一个服务人员组成。而改组后的业务小组成员包括：销售人员、软件人员、咨询顾问和研发人员。

业务小组要针对客户需求进行研究分析（这一过程中往往伴随着激烈的争论），而后要争取拿出解决方案和可行的商业合作模式。

为了提高员工的能力，适应这种变化，帕米桑诺策动了公司内部大规模的培训运动，许多员工接受了重新部署和培训。

IBM 销售部门有3.8 万人接受了重新培训，这是一个严峻的考验。过去，IBM 的销售人员只需为自己的部门销售产品；但是现在，他们必 须适应新的变化，进行跨部门的交叉销售。也就是说，他们必须根据客户的需求，同时销售多个部门的产品，为客户提供完整的解决方案。

不仅是普通员工，这一行动还涉及到许多该公司的高层，甚至包括研究部门的经理威廉。波力布兰科，波力布兰科曾经领导过世界上最强 大计算机的研发工作，而现在他正在扮演另一个特殊的角色，去年IBM 建立了一个商业模式优化的研究中心，该中心由他负责，专门解决 包括财务、成本以及运输在内的多种流程优化问题。

为了扫清变革障碍，帕米桑诺在2003年关闭了IBM 延续92年的执行管理委员会，通过设立战略、执行和技术三个小组，来解决前者反应迟 缓的弊病。

此外，他还企图尝试改变IBM 价值观，或者更准确地说，是对其传统的“客户、个人、卓越”理念做出新的解释，代之为“客户、创新和 诚信”。

随需应变实战招法出台

“随需应变”战略推出之后，IBM 如何具体落实，成为业界关注的焦点。

按照有关专家的判断，完成像自来水一样提供IT技术服务的构想，IBM 需要做出10年左右的技术准备。

但是，帕米桑诺等不了这么久，他需要立刻开始行动。

一个务实的行动手段是，建立跨行业厂商的交互合作关系。利用不同行业厂商的合作，共同开发出针对行业客户的解决方案，而后通过合 作方的渠道进行交叉销售。

这样，既有利于为客户提供有效的服务，又利于迅速实现规模化销售。

例如，IBM 与波音建立战略合作关系，共同研发空中作战和指挥的信息管理系统，而其针对的目标用户群是整个美国空军。

在合作过程中，IBM 不向收取IT投入的费用。但是，它要求波音开放相关的知识资源，参与到解决方案研发中来，并且通过波音的渠道尽 快实现有效的交叉销售。

IBM 和Mayo公司的合作更具有代表性。通过联合开发治疗管理系统，Mayo可以为诊所的医生提供即时的诊断参考信息，这些信息来自于由 450 万患者资料组成的数据仓库，医生可以在诊断的同时看到类似病例的治疗方案。

IBM 和Mayo正在通过双方的渠道实现在医疗保健领域的规模化销售。

发掘“客户终身价值”，是帕米桑诺“随需应变”工程中狠抓的另一件大事。

马拉松石油公司是这方面的典型案例。2002年，马拉松公司希望提高其财务以及绩效管理的效率，于是IBM 的顾问开始趁机打入；接下来， IBM 的顾问和软件工程师研究了该公司的商业模式，建议其改善整体财务流程，并且为该公司建立了一个监控仪表盘，结果使马拉松公司 应收帐款的控制期从18天减少到8 天。这个项目的成功使马拉松公司大受鼓舞，又相继从IBM 那里引入了人力资源管理和客户关系管理系 统。

对于这样成熟的老客户，IBM 非常重视开发新的产品和应用方案，以实现对这些产品的二次、三次销售，例如，IBM 为马拉松开发出的商 业分析控制仪表盘，此后又相继销售给十几个老客户，并且还在IBM 内部加以应用。

面临的挑战：意志力和预见力

但是，帕米桑诺目前还不能高枕无忧。如果不能推出更低成本的外包服务产品，面对戴尔在外包服务领域咄咄逼人的攻势，IBM 前景堪忧。

好在戴尔目前的服务业务仍然聚焦在计算机硬件领域，其规模和IBM 460 亿美元的服务业务相比还微不足道，但是该公司的服务业务正在 以每年30％的速度递增。谈到服务业务和硬件业务差别的时候，

戴尔主管服务业务的副总裁史蒂夫。梅耶说：“服务的未来，将会和硬件的情况相同。”

印度的软件外包企业是IBM 的另一个强劲对手，Tata和Wipro 公司在外包价格方面占有明显优势，谈到IBM 为客户提供的完整解决方案， Wipro 公司BPO 部门的负责人说：“我们尽量不去帮助客户全面重组业务，这样做的困难很大，十有八九会失败。”

专业顾问咨询公司的威胁也不小，埃森哲公司BPO 总裁弗雷德曼说：“从历史传统上看，IBM 是一个技术公司，我们在解决商业问题以及 行业管理方面的经验，（与之相比）是巨大的优势。”

意志力和预见力

不过，你不可低估帕米桑诺。尽管戴着厚厚的眼镜，但是他并不缺乏远见。

在IBM 公司里，他是为数不多的具有实干精神，又有冒险胆量的领导者。

传统的IBM 高管做事谨小慎微，但是帕米桑诺却以行事果断著称。五年前，他就力主IBM 退出PC领域，同时推动该公司投资十几亿美元进 入LINUX 业务领域，并且颇有收获；

帕米桑诺信奉“客户利益至上”原则。他的一位同事说：“他讨厌开会，总是找借口去拜访客户。”

帕米桑诺不相信一周以上的预测报告，在他上任之后，将IBM 原来每月一次的管理会议改为每周一次。

帕米桑诺与前任郭士纳的不同之处在于，前者对下属非常严厉，被一些员工称为“大独裁者”，而后者为人却十分随和。

但是，这两个人同样属于强硬人物，对于既定的方针绝不妥协。

这种强硬作风对于帮助IBM 开创第二个服务奇迹时代至关重要。不过，在IBM 的历史上，固执己见也曾经给该公司带来过灾难，“艾克斯 时代”由于固守“大型机传统”，曾经导致IBM 公司近10万员工下岗。

相对于企业领导者的意志力而言，在这个产业发生重大转折的年代，对于未来客户需求以及商业模式的预见力，无疑更加重要。

没有人能够轻易断言未来究竟会如何，这一切只有天知道。