联想组织架构调整 拆为Lenovo和Think两大业务集团

CNET科技资讯网 01月06日 北京报道（文/周超臣）： 最新消息，1月5日晚间，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆给公司内部发邮件，宣布联想集团将进行组织架构调整，将联想旗下业务拆分为Lenovo业务集团和Think业务集团。前者包含Lenovo电脑和之前的MIDH业务，后者包含Think产品和企业级业务。

联想集团董事局主席兼CEO杨元庆

这次业务调整距上一次大规模调整仅仅过去了一年。2012年1月份，联想集团将全球业务划分为四个大区，分别是：中国市场、北美市场、EMEA市场(欧洲、中东及非洲)和亚太-拉美市场。大区负责人分别为陈旭东，David Schmoock、蒋凡可-兰奇和Milko Van Duijl。

此次调整之后，Lenovo业务集团交由刘军负责，主要负责Lenovo品牌的消费和商用电脑、笔记本电脑，平板电脑以及智能手机、智能电视等业务。

Think业务集团则交由Peter Hortensius负责，主要负责Think品牌的台式机，笔记本等硬件业务和各类型的企业服务，着重高端商业消费市场的拓展。

以下是杨元庆内部邮件全文：

各位同仁，

大家知道，我们的市场在发生着日新月异的变化，我们正在进入全新的PC+时代。今天的联想，早已不再是一味争取市场份额的个人电脑厂商。今天的联想，是全球个人电脑行业的领军者，更是全球PC+领域中迅速崛起，不容小觑的竞争者。

几年来，我们成功进军了消费个人电脑和MIDH等新业务领域。我们的营业额从140亿美元增长到上个财年的300亿美元，业务规模已经翻番，并在每个季度仍然保持着超越大市的增长。然而，越是业绩喜人，势头强劲之时，我们就越是要提高效率，注重成效。联想一定可以做得更好！在新的市场竞争中，面对机遇，我们要先行一步，掌握主动；面对挑战，我们要未雨绸缪，有备而动。

我们要考虑的因素如下：

随着业务规模的不断扩大，我们目前的管理跨度比以往任何时候都大。以前我们是规模小得多的，仅有个人电脑业务，甚至主要是商用个人电脑业务的公司。而今天，我们的管理任务已经截然不同。我们的成长速度远超竞争对手，但我们的效率还有很大的上升空间。

进一步来说，不同的业务需要不同的业务模式和技能。想在消费业务/交易型业务中取胜，靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化服务。而两者都需要在各自业务模式的范围内进行适当的创新，并实现端到端的整合 ---- 从产品开发和设计，到用以满足具体需求的供应链管理，到营销和帮助拓展市场的其他职能，等等。

而我们目前基于功能块的组织结构已经成为了一个障碍。在功能型组织结构下，每个人需要多种技能，跨越多个领域，这导致协调合作比较困难，也往往造成决策缓慢。

日益响亮，但我们尚未充分利用这一品牌，使它成为我们强有力的竞争优势。我们曾经尝试在成熟市场推广Lenovo品牌，但我们发现，作为一个产品品牌，Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。因此，我们要充分发挥这两个品牌在各自细分市场上的潜能，在最大程度上实现各自的价值。我们要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovo和Think这两个产品品牌各自的定位，由此更好地服务于业务的拓展。

现在，我们已有了足够的规模，能够投入充足的资源，在各个领域术业专攻，各个击破，赢得胜利。因此，我们要再次革新，让我们的组织结构确保我们在下一轮的增长中实现更高的目标。在此，我宣布一项重组计划，建立两个新的端到端的业务集团。本计划自四月一日起将正式生效：

Lenovo业务集团(Lenovo Business Group，简称LBG)，由刘军领军，致力于推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑的业务。此外，LBG将继续推进在MIDH产品组合上全方位的高速增长，特别是智能手机业务在中国的持续增长和全球拓展，以及在智能电视等新领域的投资。

Think业务集团 (Think Business Group，简称TBG)，由Peter Hortensius领军，致力于推进高端的商用和消费业务，一方面继续巩固核心的全球商用业务(尤其是关系型业务)的领导地位，另一方面在台式电脑和笔记本电脑等领域打造高端的消费品牌，要让Think在消费领域的品牌形象与它在商用领域一样备受推崇。最近我们新追加投入的的企业级业务和工作站团队也将划入这个业务集团。

这两个业务集团将承担端到端的业务模式设计，和各领域竞争力建设的任务。这样的组织将直接提高我们在效率和创新上的能力，但凡成功的企业都能在这两个方面保持持续的平衡。Lenovo产品将以最高的效率满足主流需求。

Think产品将以最高的品质和创新打造高端领域的竞争力。我们将在主流个人电脑、高端个人电脑、移动设备/智能手机以及企业级业务/服务器解决方案等关键产品领域快速前进。这是我们的基础。

原有的全球运营的大部分职能将会根据其职责的关联性重新分配到后端的两大业务集团或前端的大区。这将使得前端的大区能更好地掌握资源，提高效率，承担责任；后端由产品驱动的业务集团将能更加专注，提高速度，并在创新和效率之间实现最佳平衡。我们的运营团队在全世界都是首屈一指的，调整组织结构是为了最大限度地利用这一优势。

原来全球运营中的一些职能是为了充分利用规模效应和全球开发而设的，这些职能和团队将不会被整合到大区或业务集团，而是组成一个小而精的共享运营平台 ----整合运营，同时向Peter和刘军汇报。

我们大区的组织结构将保持不变，但是将会对业务更具掌控力，因为和区域相关的供应链、服务、营销和其他职能将与各大区更加紧密结合，并且直接向各大区汇报。在各大区内部，将针对关系型业务模式和交易型业务模式调整销售和产品营销的组织结构。大区将更好地面向市场和客户做出决策，履行承诺，打败竞争对手，一步步实现联想的愿景。

我们的公司级职能(Corporate functions)也将保持不变，但是在接下来的几个月中，将更好地与新结构契合。本次组织结构调整旨在推动增长。在市场上处于有利位置时做出这样的调整，是基于对形势的估计和把握，为了更好地面对将来可能的机遇和挑战。从即日起到四月一日，我们还将宣布具体的组织结构，并与大家及时沟通。

重组难免要占用大家的时间和精力，但我们一定要坚定不移地执行“保卫+进攻”的双拳战略，保持战果，并不断取得新的突破。大家切不可有丝毫动摇，本季度和本财年的业绩对我们的成功至关重要。与此同时，我们还要筹划未来。让我们充分利用新组织带来的效率和创新，继续赢取胜利，成就长远目标，最终实现基业长青！

联想集团董事局主席兼CEO 杨元庆

2013年1月5日