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经历两次IT萧条期的职业经理人反思

英才时间2009-07-20 14:18:28作者
本文关键词:职业经理人 富士通

  从大学进入计算机专业,30多年来武田春仁一直沉浸在0与1的理性世界中,他说感性的世界是自己比较缺乏的。可中国让他发生了改变。

  50岁不到,武田春仁就被派到中国,出任富士通(中国)有限公司副董事长兼总经理。也就是那一年,他开始学习弹钢琴。

  今年6月,武田春仁正式退休,他依然不能灵活地用指尖去抒发内心的情感。不过,武田将离自己向往的生活更近了一步——勤耕雨读,他觉得这是人生的一种境界。

  按照中国农历年算,武田属牛;按日本国历算,他应该属虎。武田觉得自己身上综合了这两种动物的特性:既能像牛一样一步一个脚印,有时也会像虎一样飞快地冲出去。

  十年间,武田经历了富士通三任社长,两次IT行业的萧条期。作为全球第四大、日本第一大IT服务供应商,富士通已经深入到日本人民生活的方方面面,但在中国它的名字远不如竞争对手I B M来得响亮。

  "过去30年,我们在中国只是在各个城市进行业务的布点,未来,我们要将点连成线,由线连成面。"武田说。

  离开北京前两周,回顾这十年在华的职业经理人生涯,武田最大的体会是:产品竞争、销售策略这些统统都是次要的,人才是最关键的因素。

  "如果只是做一任三年,简单地追求销量、利润这些数字,我完全可能轻松达到目标,第四年公司倒闭与我没有关系。"武田说要培养人却不是短期能做到的。

  他最遗憾的事情依然与人有关,"职业经理人是一个残酷的职业",由于自己有时太心软,导致在培养、提拔人才方面力度不够。

  最关键的问题

  武田春仁很是感慨:"会说中国话,并不等于能融入中国社会"。

  十几年前,富士通一位日本员工来到北京工作,他的孩子还在用"尿不湿",当时中国却没得卖,他只好每次从日本成箱地带。住在隔壁的邻居是一个中国人,正好孩子也刚出生。北京的冬天很冷,这个日本人看到邻居家经常洗一大堆尿布,就分给他们一些"尿不湿"。

  几年后,这个中国人所在的公司飞速发展,有一天他主动邀请这个日本邻居到自己所在的公司去工作。讲完这个故事,武田春仁很是感慨。"会说中国话,并不等于能融入中国社会",武田说着一口流利的普通话,但他始终认为语言只是一个道具。这个日本员工就通过小小的尿不湿打入了中国朋友的内心。

  一个多月前,武田春仁回日本见到了富士通的三任社长。在被他们问到对于自己的继任者有什么希望时,武田说了一个标准:只要能融入中国社会,哪国人都可以。

  武田则具有得天独厚的资源优势。小时候,他在台湾生活,对于中国人的思维模式、文化历史有着深入的了解。1989年,由富士通赞助,中国国际人才交流协会开始每年派出一些软件工程师去日本学习,当时的社长取缔役秋草把武田派去负责接待。

  十年间,累计培训了400多名技术人才,武田也和这一批中国去的年轻人建立了深厚的感情。1998年,秋草出任富士通社长。一年后,武田就来到中国,当时交下的朋友也散布到全国各地。

  有人认为当年秋草的这种安排是有意为之。不管怎样,这无疑给武田打下了很好的人脉关系。"光会面、宴会是没有用的,关键是能否让对方真正地认可你。"

  高尔夫球是不少高管的业余爱好,也成为重要的谈生意的方式。武田却更喜欢打网球,一来节省时间,二来可以接触到上中下各个阶层。在打球的过程中了解到很多讯息,这常让武田受益匪浅。

  为了帮助其他的日本员工真正地了解中国社会,武田打通关系,在中国的国营及民营企业里找到一些空缺。他希望这些日本员工不要一来就去富士通中国,而是深入到中国本地的企业去体验,先干个一两年再说。结果,顶多干几个月,这些日本员工就跑来诉苦,这样的计划通常不了了之。

  最难解决的问题

  让中国区能够以平等的姿态与日本总部对话,这个过程就花费了数年时间。

  刚来中国的时候,武田春仁经常会面对这样的尴尬:人们常常会以为这是一家生产胶卷的公司,有时连自己工厂的工人都不知道富士通是干什么的。

  武田的直接下属只有三个人,下面虽然有一万多名员工,却像"一盘散沙",甚至同一个地区不同分公司的总经理互相都不认识。而由于实行事业部制的垂直管理,富士通在华有多少分公司、多少员工,这些确切的数字没有人能说清楚。明确每个阶段自己的主要任务,武田觉得这是一个职业经理人最重要的能力。武田认为最大的问题在于,当时日本总部有一种优势心理,从日本随便派一名普通员工来到中国,就能做课长、部长,没有一个本土的中国人做到部长的职位。

  本土化是跨国公司永恒的命题,它也是武田春仁眼中最难的事情。

  "那个时候,我几乎拿所有的日本人为敌。"武田说,观念的东西是最难改变的。让中国区能够以平等的姿态与日本总部对话,这个过程就花费了数年时间,不过这也正是武田最引以为傲的一件事情。

  为了提拔本土的人才,他用了各种办法。有时,会采用明升暗降的策略,将日本籍的部长们升为副总经理,空出部长职位让给下面的中国人。慢慢的,富士通从一开始在华的所有部长是清一色的日本人,到现在有三分之一以上的华人。说完,武田露出有些得意的表情。

  更多地启用中国本土的人才,往中国区总裁方面上发展,这一直是武田的心愿。

  十年中,武田有过数次尝试,却全部以失败告终。几年前,富士通曾经请过一位华人出任上海公司的总裁,负责销售,他带来很多新的理念,引入不少外部的销售人员,最终因为对日本企业内部的运作方式不适应,怅然离开。

  要找一个人能融入中国圈子的不难,要找一个能融入富士通公司文化的也不难,但要同时兼备这两种能力,可选择性就小得多。

  在武田看来,日本企业的文化不习惯于间接管理,通常事无巨细。再加上,到日本留学的中国人要远少于去欧美的。这些都使得日本企业要实现本土化难度更大。

  为了更多地吸引大学生的注意力,武田经常会去大学与学生们探讨日本企业需要怎样的人才。他常常会以身说法,谈到自己的故事。

  当年在台湾读完高中后,一半以上的同学选择留学,并且大部分同学都去了欧美,武田则选择了日本。参加工作后不久,一些在美国公司工作的同学快速地被提升,而他在富士通升迁缓慢。

  多年后,高中同学们再相聚,武田发现最终大家的综合成果是差不多的,只不过过程各有差异。"很可惜,日本企业的这种做法并不能得到大部分学生的理解。"武田有些无奈。

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