原欣：Hyperion System 9企业绩效管理系统

CNET科技资讯网 9月22日 北京消息：9月21日～22日，主题为“信息化推动企业创新”的2006中国企业IT应用论坛在北京香山金源商旅酒店召开。

会上，海波龙中国销售总监原欣做演讲。以下是演讲的文字记录：
 
原欣：大家好，我是海波龙的原欣，在公司做了三年多的时间，在IT行业里面，在一个公司做三年，尤其这种规模的公司算很长的，和我同期进公司的，已经所剩无几了。今天很高兴到这儿来认识大家，我觉得看到很多熟悉的面孔，有的已经是我们的用户了，有的是可能即将会成为我们的用户，听了一天大家都挺累的，我尽量把我的介绍讲得短一点，声音提得高一点，省得大家感觉要睡着了。

完美风暴这个题目本来是我另外一个同事要来讲的，所以我在他演讲的内容基础上做了一些调整，本来我们那个完美风暴实际上是美国在推的整个市场系统的一个主题。大家都看过原来有一个电影叫完美风暴，其实他在形容整个IT的浪潮的时候，就像一场完美风暴一样，把每一个在圈子里面的人都卷入。我们现在推的系统9来讲是引领了IT的一个革命。今天大家都坐一天了，听了不同的厂商也好，客户也好，去分享他们的产品，以及实施方面的经验，我觉得对大家都是有所帮助的。从我的角度来讲，海波龙可能对于在座的某一些同事来讲不是很熟悉的名字，所以我大概的把海波龙公司做一个介绍。

海波龙一直是靠技术比较创新的一个公司，在它的成长历程中有很多第一，从81年有这个公司就一直在财务的领域做他自己的一些耕耘，包括最早的windows窗户上的财务平台，包括分析记录都产生于海波龙公司。海波龙是业界带软件行业，第一个提出绩效管理理念的公司，一开始根本没有企业绩效观念这个概念，我们都是单独做一些分析，做一些报表的合并。进入到21世纪，到02年开始，我们才开始把BPM，或者是企业绩效管理，定义成为软件单独的领域。这领域里面，我想在座的都是IT专业。

其实从02年开始才把企业作为单独的一个领域去做，海波龙在05年的时候，终于进入到了领导者的象限，所以我们一直在这个领域里面是世界最领先的厂商。其实说了那么多企业绩效管理，我们原来出厂一般都会用大家熟悉的7个圈，就是作为企业管理管理闭环讲的。但是现在大家对概念越来越清晰了，我们一般不刻意的宣传什么是企业绩效管理理念？但是大家都知道，是帮助企业领导者，在制定战略目标，以及做战略目标的执行，到分配相应的资源，制定相应的计划，跟踪计划的执行，以及做报表，分析这样一个领域。海波龙从业界权威评测来讲，应该是做得最好的。

我们除了02年进中国，一直到现在做了国内各个行业里面，都是排头兵这样的客户，此外我们在不是这么商业的环境里面做一些贡献，比如说我们在北大光华管理学院，共建了非盈利的管理机构，我们请一些专家，在相应的研究上，提出国内的一些想法和研究成果，同时在IDC的报告里面，海波龙在中国的市场，在BI领域里面也是排名第一的，这些我们觉得很自豪。

系统9是我们在今年年初刚刚推出的，跨时代的新产品，我觉得在今天这个环境下面，以前我同事都在说，包括我自己也在说，干IT干得太累了，有一天就想舒舒服服的做甲方。但是如果做不上甲方的CIO，也要做一个什么信息部总经理的职位，肯定特别舒服，自己想学东西的时候，把咨询厂商都叫过来，然后挨个讲，那都是我们梦寐以求的一种生活方式。但是最近以来，其实发现甲方的日子好像越来越不好过了，别说CIO，可能每一个普通的IT人员都会感到这种压力越来越大，其实不光是你们有这种压力，这个报告实际上是Gartenr做的调查，66％的CIO认为他们处于危急状况中，首先他们认为CEO对整个IT定位的问题，使他们觉得自己面临了非常大的危机。

另外一点就是，整个IT部门在企业里面的效率，或者是效能的衡量，是很难用可见的方式衡量的。所以这两条，让他们觉得自己处在危机当中。这报告当中还提到了很多的压力，很重要一条是部门之间的协调，尤其是财务部门，我注意到今天会议里面，有很多是ERP厂商做的专题，我相信很多厂商也实施完了ERP项目，在ERP实施过程中，最尖锐的矛盾是信息部和财务部的矛盾。这个矛盾在国外也存在，就是各个不同部门之间的协同问题，以前我们看到是IT主导的，财务人员会说这是你们的系统，是财务主导的，IT就说你们定需求，你们觉得哪个合适，我们是建设部门，如果项目不好的话，也是你们的责任，所以很难协调IT和财务的关系。

同时因为这种情况存在，所以国内很多客户，都企图建立属于自己的系统，我把这个问题，也提给在座的各位，你们现在的公司，包括总部，包括各个部门，我们只说BI类的系统，包括一些分析、查询、报表类似这样的系统，有5个以上的，请举一下手。只有一位吗？两个。五个以下的？剩下的都是五个以下是吗？有两个以下的吗？那就是说假设都是3到4个了是吗？其实这个调查，也是针对北美做的一个调查。其实在国内这种现象也很普遍，比如说电信里面，会有很多软课题，建一些部门的项目，会造成后续的IT的支撑成本非常高。

有一个数据显示一个中等企业，平均的BI系统是5个，最多的是有23个企业，所以我相信在国内，其实我们接触的客户，很多都存在类似的问题。我们说海波龙的系统9能够帮我们做什么，我们观察在市场上，其实从IT角度，包括财务的角度，你的优先级，或者你关心的问题，越来越趋同了。大家在为共同的问题担忧，也在向共同的方向努力。

我相信大家经常在一起干的事儿，就是开内控的会，像内控这样的项目，其实涉及到的不光是IT，还有各个业务部门，在这个过程中，实际上都涉及到IT这个技术的手段。如何为各部门的人提供一个很好的平台，让大家在一起能够把共同的目标完成，其实海波龙的系统9做得就是这样的工作，给大家一个共同的平台，不管是财务的人员，还是业务人员，还是IT人员能够实现部门之间的协作。

下面我会讲一个简短的例子，一个电子化产品的生产商，我们先从他的业务部门看起，这个业务部门是他的一个销售部门，在销售部门每一个销售人员，我们现在见到的这个销售人员，他会有自己的一个销售积分卡，这里面他会看到所有对他贡献最高的客户，以及所有销售的状况。什么是超出销售预期的，什么是销售不足的，以及其他考核的KPI。我们会有红绿灯的报警，海波龙系统9可以在仪表盘里完成若干个下面的动作，比如说做产品的分析等等。这里面大家都会注意到，在它的销售仪表盘里面，有一个图表示的是这三个柱状，最左边的是实际数，在美国预测会比实际销售低。那么作为一个管理副总会察看为什么有这样的情况发生，一般的BI厂商会做到这一点。我们通过一些产品的分析，可以看到他的销售为什么没有完成预期的值？因为不同的产品销售状况不同，比如说这里面有DVD，有VCR，当然还有美国这么土的地方还在用VCR，他会发现VCR是往下走的那条曲线，看到之后，他会明白销售总体的状况为什么出现下滑，这是大家做到的。那么下面的是海波龙做的了。

一般的用户会从这个系统里退出来，然后进入另外一个系统。但是在海波龙里面，我们所有BPI的组件集成在一起的，当发现问题之后，会直接进入到一个界面，就是更新销售预测，马上可以调低录像机的销售预测，提升DVD的销售预测，BI一般都是基于历史数据，可以看到问题在那儿。看出来趋势是什么了吗？但是该怎么做呢，没有给你一个采取行动的一个出口，对于企业绩效管理来讲，就是不仅能让看到现在的状态是什么，同时给你出口让你针对这样的问题采取行动，所以这个销售人员可以直接在企业绩效管理系统里面，更新销售预测。

销售的变化肯定会导致财务人员的变化，有了一个成形的企业绩效管理，企业会直接发预警信息，说销售人改了销售预测，财务人员会有自己的仪表盘，他可以做他不同条件下的，一系列的行动，包括模拟不同的情景，包括去更新预算。所以我们会根据变化以后的销售预测，模拟不同情景下的资源重新分配的状况，去调整分配到不同产品线上市场的费用，以及相关的情况，直到找到我最满意的方案以后，可以更新计划，这样财务数据会跟着销售数据变化而变化。

而这些更新可以对客户结构改动，大家知道像组织架构，科目这种纬度，其实都是影响IT信息系统最基础的信息。如果他们发生变化，其实对所有的应用来讲都是这种颠覆式的改变。海波龙系统9能够做到的是，可以给业务人员这种能力，在他们需要这种关键性信息改变的时候，可以直接在前台做这样的操作。不会像以前，他会说这是IT的事情你来做，但是其实IT的人还要反复跟他沟通。怎么调，调什么东西？这个案例里面，实际上他发现问题以后，对某些关键信息做调整，只要他有权限他就会做调整。

那会问，这呢容易他就可以调了吗？不会。我们还要回到IT，因为IT最主要的职责就是维持主数据的同步，以及保证数据的安全，在业务人员在前台调完了，比如说我的科目结构以后，我们的IT人员在后台做一个校验，当数据改变的时候，系统管理员就会有报警，他只要点击几下鼠标，就可以完成所有应用系统改变。这不是一个事情的结束，起点是业务人员发起的，随后做了很多相应的调整，最终我们还是要看这个系统对业务人员的影响。

所以我们对开始的业务人员来讲，他还要看这些调整，对于他业务的影响，海波龙系统9做到，可以跟所有OFFICE的组件做继承，这里面会有相应的图表，只要数据更新以后，点击里面的更新插件，所有刚才改过的信息，都会显示出来，部门之间协作的困难，有时候也是因为财务人员没有那么强的IT背景。所以你让他用某些系统的前端做操作的时候，会造成技术的壁垒。但是海波龙系统9可以让所有的业务人员，包括财务人员用非常熟悉的方式，做数据的展现，而且只要在连机状态，随时可以从数据库时时的刷新数据，这样可以让财务人员自己做自己的分析，这也是海波龙系统9的一个设计理念。

再回顾一下刚才讲的整个案例的一个过程，实际上在一个统一的系统里面，完成了一个目标的设定，比如说我今年利润增长是多少？我们有一个指标数似的，同时设定目标以后，肯定要分析应用模型是什么，会根据KPI指标数建立成本模型也好，收入利润模型也好，这个模型之下，可以根据每一个KPI，每一个驱动因素，编制各个类型的计划，这个计划不是传统的财务预算，而是从生产，或者从业务最前端，一步一步翻译到最终财务预算的过程，所以会通过建模的过程，追踪到业务发展的起始点。

作完了计划以后，我们更重要的一个目标，就是跟踪执行的状态，分析做得好的原因是什么，不好的原因是什么？所以下一步非常重要的是在一个企业绩效管理系统里面，可以实时追踪计划执行的整个状态，后面当然是要进行一些多维的分析。比如说要分客户看，分产品看，或者分生产线看，我们还做过一些生产型企业，要分到每一个车间，每一台设备去看，这些都是你进行分析的不同的纬度。当然最终一个反映就是各种各样报表，其实现在给老板做界面再花里胡哨，很多老板还是习惯看纸面的报表。所以海波龙可以给老板打印出来报表。

同时我们还提供了一个新的，作为的工作台就是刚才说的所有的东西，每一个人都有自己的一个工作台，可以放自己爱好的东西在这上面，在这上面有点邮件的地方等等，这也是海波龙系统9创新的地方，所有这些完美的表现的背后，主要的是支撑这个系统的体系架构，系统9也采取最先进的SOA体系架构，模块化面对服务的架构，可以完成性能的扩展和功能的扩展。

刚才我提到有一点，现在原数据管理也是比较热的问题，因为尤其企业内部系统比较多的时候，各个系统怎么样同步，一直是困扰大家的问题，原来是靠IT人员写，然后去更新，当系统多的时候，很难写，去监控它的变化，所以海波龙系统9在应用架构这一层，做了一个基础架构，这样就可以做到了，我刚才案例里面的情况，只要财务人更改帐户的状态，后台管理人员会收到预警，他验证之后，这个改变会同步到所有的应用里面，我们还提供自动的影响管理，在改一个科目的时候，所有跟这个科目相关的报表都会有一个提示，这样你就会知道，你的一个修改会带来所有前端的变化，这样会做进一步的调整，这是系统9带来的一些新的东西。

总结出来就是两点，第一个就是，现在海波龙已经把传统的BI扩展到整个BPM，就是企业绩效管理大的平台，为什么海波龙在这个领域里面一直做得比较好。实际上也是因为这里面比较先进，我们不在停留在BI本身去看BI，而是站在更战略，更从战略的角度，看整个一个企业管理的闭环，另外一个就是要突破原来存在的商业职能的屏障，一个是使用的运用性。另外一个是后台维护和数据来源问题，通过系统9这两个问题得到了很好的解决，所以我们说把BI交到每一个财务人员，或者是业务人员手中，把以前存在的部门之间的壁垒也打破了，这是系统9带来的革命性的突破。

我刚才描述的状态，对于大家来讲太完美了，或者是离得太远了，在一个美好的场景下才能实现的东西，我也相信真正要达到那样的目标，还是有很长的路要走，现在我们BI能做到的，可能给大家一些营运的报表，知道现在的库存状况，随着这条路慢慢往前走，可能会做一些财务的报表，业务的分析，业务的建模，最终我们的目标是完成整个企业绩效管理这个闭环，所以我相信还有很多路要走，我也相信海波龙是这条路上为大家保驾护航，忠实的伙伴，谢谢大家。（lq）