“谎花”的风险管理：直击中国IT渠道信任危机

关键词： 风险 管理 渠道 市场 殷海峰 李桂瑜 姜秀娟

引言：

在一片茂密的桃园，我曾目睹一老农挥锄挖掉一棵开满花的桃树。急上前求解，老农愤愤地告诉我：这棵树每每在春天开花很惹眼，可就是不结果，被它骗了四年了，开的尽是谎花！

谎花不结果的原因，我没有深究，但老农的做法，我极为赞同。老农种桃的目的，不是为了赏花，而是为了结果。那树花开得喜人，却不结果，留它何益？

Sm@rtPartner 23期 特稿（记者 殷海峰 李桂瑜 姜秀娟）“你知道吗，那种欠人上千万的货款，上家天天排队讨债的日子真是难过！” 北京日博的老总刘冉想起1996年的困境，不由得感慨万千。那时候，日博公司开业时间只有1年，全年资金平均周转天数曾一度高达100天。坏账的预提比率已经达到销售额的1%，实际的坏账率还要高。当年资金紧张的程度给刘冉留下极深刻的印象：由于资金被压在分销网络里，上家给的信贷额度全部被用完，老刘不得不四处向朋友借钱。拿不到货款的上家天天在门口排队逼债，有的甚至很不客气地停止发货。后来，幸亏老刘筹到一大笔资金，才不至陷入破产的境地。 明明销售做得十分红火，却拿不到实际利润，还要面临这种“杨白劳”式的尴尬境地，这令全公司上下一片沮丧。

当时的北京日博只知道销售员的销售记录，却不能直接进一步了解合作伙伴。这好比把风险留在销售员种的一个个“谎花”里—花儿长势喜人，但到了丰收季节，却发现全部无法结成果实，公司利润被吞噬得无影无踪。

我们可以算一笔账：一个代理商，其平均税前利润大概是5%，如果它有10万元的货款因为管理不善成为死账，那么为了补偿这个坏账损失，它需要再增加多少销售额才能弥补损失呢？答案是200万元！在利润越来越薄的如今，先不用说坏账这个无底洞，就是货款拖延造成的资金成本，也同样能够吞噬掉公司辛辛苦苦几个月的利润！

我们惟一的办法就是从流程制度方面建立一整套的风险防范方法—这也是我们提及信用管理的初衷。

信用管理概述

实施了信用管理之后，业务流程与原来相比，有什么不同呢？

对于一家公司来说，无论下级代理商在哪里，都是一个账户，一个信用额度，一个信用期。无论在北京还是在上海，无论是购买IBM还是思科的产品。在统一平台上，全程信用管理实行双边控制，账期或者额度任何一项超标，系统会自动提示，并将订单转到一个特别的信用审批流程，必要时会冻结账户。

通俗解释信用管理，我们可以概括为“三机制一部门”原则。“三机制”是，要建立企业内部系统完善的信用管理三个机制，包括前期管理的企业资信调查和评估机制、中期管理的债权保障机制和后期管理的应收账款管理和回收机制。同时，从企业组织结构上讲，是要在企业内部设立信用管理的部门或专业信用管理人员，有专门的机构和人员来管理客户信用。

信用管理要达到的目的有两个，一是最大限度地扩大销售，达到销售最优化，一是最大限度地控制风险，将坏账和逾期账款控制在企业可接受的范围内，在矛盾中求得一种平衡。企业信用政策大体分为：保守型、温和型和开放型。企业应该采用哪种政策取决于很多因素。包括：宏观经济状况、产品利润率、产品更新周期、企业风险和发展战略等。

信用管理部门建立之初，企业应制订相应的工作流程，明确划分销售、财务、信用管理和采购部门之间的职责。信用管理部门既要为销售和财务部门服务，又要起到监督的作用。信用管理需要在日常工作中依赖于销售、财务部门的记录和数据，因此应制定措施保证三方的数据共享，以使信用管理部门在客户信用分析、应收账款分析和预测时有充分的信息。

对于经销商而言，建立企业信用管理制度有两大难点：一是在国内信用环境不利的情况下，如何获得真实的信用信息；二是如何建立一个既能适于企业传统、又能体现独立性的信用管理部门，既有原则又讲灵活地执行信用政策。

信用管理流程

典型的信用管理流程应包括以下几个部分：客户信息管理和信用分析、信用政策的制订和执行、应收账款管理和逾期账款追收。

其一 客户信息管理和信用分析

客户信息管理和信用分析是指及时收集、更新客户信息，建立评估客户信用等级的指标体系，并根据所收集的信息评价其信用等级。

2000年4月，神州数码开始进行公司统一的信用管理，沿着代理商资料收集、评估信用、确定信用额度、授信几步进行的。其中资料收集源于内部销售人员提供和代理商自己提供的有关数据，然后根据这些信息形成客户基本数据库，这是信用评估的基础，也是以后客户档案的基础。

神州数码财务部副总经理张明表示：要搜集的基本情况包括客户地域性、董事会人员数量（国外非常重视）、公司的地址、人员、办公环境、营业执照、资金实力、公司规模、经营周期、办公设备等常规信息，以及考察每个法人的经营作风，产品销售价格和采购货物的去向等。在这个过程中，一方面要根据各种资料，比如税务、工商、海关等方面的信息，另一方面，也要收集以往交易记录的各种情况。

在此期间，代理商可以接触一下国际信用管理咨询公司邓白氏，其信用管理软件RAM的功能十分强大，提供的各种模型相当完备，部分模块可以帮助代理商顺利进行信息整理工作。

由于信息收集要依靠各个事业部的业务人员和代理商提供资料，前期的工作很难，而且准确性和质量得不到保障，给后期的客户认证带来了一定的难度。神州数码风险管理部经理李淞敏表示，当时一方面请咨询公司进行详细的调研来促进业务的开展，另一方面，需要公司全体人员的配合，信用管理是一个系统的概念。

信用调查是个动态的过程，因为客户的信用是变化的，一般来讲，客户的信用变化会出现一些征兆，如付款日期开始经常变更，现金支付突然变成了票据支付，大额付款出现拖延，并会找到诸多的借口，比如催钱时老板不在，银行的账号换了，支票添错了等。此外，还有一些情况，也会导致信用变化，比如不断有员工辞职，库存量激增或者锐减等等……对于这些可能带来信用能力改变的变化，信用人员尤其是第一线的销售人员应该随时注意，及时调整客户的信用等级，避免造成坏账损失。按照和光信用管理负责人的说法，和光就在不断地鼓励信控人员能够用更多的时间去接触客户，更好地了解客户的情况，“去现场看是非常有效的方式”。

收集到了客户的资料，下一步就是由信用部门进行综合分析和评价这些信息，判断客户的支付能力。一般的做法是按照支付能力综合评分，将现有的客户分成A/B/C/D四个等级，分别给以不同的信用额度、信用期限和支付方式。

其二 信用政策的制订和执行

信用政策包括确定不同信用等级的信用额度、信用期限和支付方式等内容，通过建立信用审批制度和信用调整制度来实现。

制订出信用政策的条条框框相对容易，难就难在执行。因此执行的过程中，要考虑公司的销售策略、客户的实际情况等等。比如，项目是公司要重点发展的领域，提供特别的信用方式。灵活有效是信用政策的灵魂。方正科技商务部部长武君表示：今年方正在信用管理方面最大的变化就是把集权信用下放。原来，方正与代理商的每一笔交易都需要通过信用处，现在则把部分权限下放到大区与各地代表处。在代理商没有超出信用额度，没有超出账期的情况下，各地分支机构可以情况灵活处理。

方正信用政策简单的可以分成两个对象：其一是直接面向最终客户的代理商，因为方正是扁平化的渠道体系，基本上这个层面主要是专卖店。方正的代理自然和方正的交易量很大，可以通过其提货的情况，了解代理经营状况；再根据以往的历史记录，比如还款是否及时、资金周转是否流畅，就可以了解其中的信用风险。其二是按照项目情况，有些代理商进行行业拓展、中小企业批量采购等等。项目是方正与代理商一道打下的单子，因此对代理的资金来源、能否按照信用规定执行，都要全盘考虑。方正除了会考核代理本身外，还会了解客户的还款能力。在某些特别的项目中，公司销售策略有所倾斜，信用管理会与之配合，相对放宽条件。

对于风险很大的项目，又是政策倾斜的，IT公司往往会进行价格上的让利，要求下家付全款，降低自身的风险。

要求政策灵活一些的情况往往发生在行业项目中。因此，行业评估也成为信用政策中的一个关注点。举个例子，税务行业的项目，因为是政府采购，所以不会担心欠款不还，坏账的风险比较小，风险相对比较小。跳到另外一个行业—教育，同样是不用担心成为坏账，但是拖款问题比较严重，某些中小学校，可能只有到9月学生开学之后，才能还款。在某些传统行业（如煤炭、纺织），由于大势不好，虽然也会购买IT产品提高竞争力，但是欠款问题还会十分严重。

在信用管理实施的过程中，跟踪客户情况灵活变动政策，这一点和光是深有体会的。和光商务副总经理陈华京举了一个例子：西安A公司是和光的一个合作伙伴，无论是在资金方面还是其他方面都是比较有实力的。按常规说，在与A公司合作时，根据A公司的情况可以有2个月的账期。但通过和光搜集的前期资料，了解到A公司回款手续烦琐，反应缓慢。于是和光只给A公司一个月的帐期，为其在回款时间上留出了一个月的时间。同样还是两个月的时间，这样既防止了破坏公司的信用管理制度，同时也制约了客户的这种不良的习惯。

当然，仅从企业内部的信用记录上推断一个客户的信用状况还是不可靠。“一个客户在我们这里的信用记录很好，但是他在外面可能有许多诉讼和债务纠纷。不久以后问题暴露出来，我们也会被卷在其中，风险还是很大。”神州数码的张明强调，还要借助外部更为专业和广泛的资源来交叉验证客户的信用问题，这样才能较为全面地了解一个客户的信用情况。

张明的这种说法和记者听到过另外一个公司遇到的实际情况一对比，读者会更加明白。

A公司处理了一个代理商B的金融系统项目，从账期、额度、行业付款能力考核、不良纪录等资料各个方面，完全没有问题。但是最终还是出现了款项无法追回的情况。原来，代理商B的这个项目是被其下级代理C欺骗，项目根本不是金融系统，而是煤矿系统，在项目完成时，煤矿企业客户由于经营的问题，根本无法履行合同，导致代理商B也不能收回款项，A公司也跟着受到牵连。这一连串的反应，使我们更加认识到，信用管理是个系统，当完全满足系统的规定的时候，合作伙伴的经营水平、信用管理水平等各个方面的条件，都会导致风险的发生。

信用额度不是固定不变的，一般情况下，代理商常规的信用额度通常保持三到六个月，根据表现，进行上下调整。如果代理商遇到一些特殊情况。比如，签了大单，却发现信用额度用完，这时候会通过特单的申请流程，通过核实，代理商可获得特批的信用额度。

和光商务副总经理陈华京认为，信用政策是否适当，也可以从日常的工作中看出来。假如信用管理部每天都有5个以上的审订单子，可能是因为信用政策过紧，导致各地正常的交易也需要信用总部来确定，可能会影响日常的业务；如果一周只有一个单子需要总部审核，信用政策又显得过松，容易导致业务风险提高。